Dieser Vortrag wurde von Prof. Dr. Kohlhof anläßlich der Internationalen Konferenz zur
10. Jahrestagung der Banking Institution of Higher Education in Riga am 12.9.2002 gehalten.

ETHIKMANAGEMENT UND BANKEN -
WIDERSPRUCH ODER ÖKONOMISCHE RATIONALITÄT?

Ethische Fragestellungen werden für Banken und Unternehmen immer mehr zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Gründe hierfür sind vor allem die wachsende Bankenkritik in der Öffentlichkeit, verschärfte Gesetze und Regulierungen zugunsten von Kunden und Verbraucher sowie steigende Folgekosten illegaler Handlungen von Bankmitarbeitern und eine generell höhere Bedeutung moralischer Wertüberzeugungen auf den Geld- und Kapitalmärkten.

Im nachfolgenden soll der Versuch unternommen werden, die verschiedenen ethischen Probleme von Banken in den Beziehungen zu ihren Kunden, in ihren gesellschaftspolitischen Herausforderungen und im innerbetrieblichen Bereich gegenüber ihren Mitarbeitern zu erfassen und gegebenenfalls unternehmensethische Lösungen praxisnah aufzuzeigen.
Unternehmensethik so verstanden bedeutet die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen und den Einsatz innovativer Methoden, mit deren Hilfe sich integres, d.h. moralisches Verhalten in der Kreditwirtschaft als Wettbewerbsvorteil erweisen kann.

Abschließend möchte ich ein Konzept für ein Ethikmanagement vorstellen mit den drei Säulen: Inhalt, Instrumente und Organisation. Hierin enthalten sind die Prinzipien für die Gestaltung von Ethikkodizes, Einflüsse ethischer Fragen auf die Bankstrategie und die integritätsorientierte Entwicklung des bereits im angloamerikanischen Raum etablierten Compliance-Ansatz.

Die wesentlichen Fragestellungen, die sich im Zusammenhang mit Banken und ihrer ethischen Positionierung stellen, sind:

1. Wie können ethische Problemstrukturen von Banken erfasst, systematisiert und ökonomisch interpretiert werden?

2. Wie ist die "gesellschaftliche Verantwortung" der Banken und der gesamten Kreditwirtschaft zu definieren?

3. Welche realen Möglichkeiten bieten sich für eine systematische Auseinandersetzung mit unternehmens-ethischen Fragestellungen?

4. Wie sollte ein "Ethikmanagement" in den Banken konzipiert sein, das mit der ökonomischen Rationalität eines erfolgreichen Bankmanagements kompatibel erscheint?

Die folgenden Thesen sollen als zentrale Aussagen für eine Ethik-Diskussion verstanden werden:

1. Ethische Fragen
Ethische Fragen gewinnen in der täglichen Bank-Praxis zunehmend an Interesse.
In Deutschland hinkt die forschungsmäßige und anwendungsorientierte bankethische Praxis der amerikanischen Entwicklung weit hinterher. Nach einer Umfrage des "Center for Business Ethics" hatten bereits 1992 rd. 32% der Großunternehmen feste Ethik-Beauftragte in ihren Unternehmen installiert. Drei Jahre später lag das gleiche Umfrageergebnis bei deutschen und bei schweizer Unternehmen lediglich bei knapp 9%.
Gründe: - allg. kundenseitiges Unbehagen aufgrund permanenter moralischer Kritik über bank-typisches ethisches Fehlverhalten.

- Einengung der Verhaltensspielräume durch Gerichtsurteile, Regulierungen und Ver-
braucherschutzvorschriften

- hohe Folgekosten bei illegalen, illegitimen und vertrauensschädigendem Bankverhalten

- steigende Bedeutung von Reputation auf den Bank- und Finanzmärkten

- die Erkenntnis, dass moralisches Handeln und unternehmerischer Erfolg sich nicht
ausschließen, sondern sich gegenseitig bedingen.

2. Bankenethik

Bankenethik ist als Institutionenethik ein aussagefähiges Analyseinstrument für unternehmensethische Aspekte.

Ethische Probleme werden als Interessenkonflikte interpretiert, die auf verfehlte Anreizbedingungen und das sich daraus ergebende Gefangenendilemma beruhen:
Wenn ich es nicht tue, macht es ein anderer oder Wenn es alle machen, mach ich es auch.

Individualethische Handlungsansätze bieten häufig keine Hilfestellung zur Lösung ethischer Problemfälle.

3. Die Entwicklung der kreditwirtschaftlichen Rahmenordnung

Die Entwicklung der kreditwirtschaftlichen Rahmenordnung macht deutlich, dass die gesetzlichen Anreize für die Banken, sich mit unternehmensethischen Fragen auseinander zu setzen deutlich zugenommen haben.
Eine Änderung des Schuldprinzips vom Individualverschulden hin zum Organisations-verschulden -ähnlich wie in den USA- und eine strukturelle Verantwortungszuweisung an das Bankmanagement könnte ein grundsätzliche

Umorientierung zugunsten eines organisierten Managements für Reputation und Wohlverhalten notwendig machen. Dies gilt insbesondere für ein verstärktes soziales und kommunales Engagement, wie es in den USA mit dem CRA (Community Reinvestment Act) seit vielen Jahren erfolgreich praktiziert wird.

4. Vertragliche Beziehungen

Viele vertragliche Beziehungen zwischen der Bank und ihren gesellschaftlichen Anspruchsgruppen, Kunden und Geschäftspartnern sowie im bankinternen Bereich sind unvollständig, lückenhaft und oft ohne rechtliche Grundlage.

Daraus ergibt sich die Tatsache, dass ethische Konflikte häufig auf die Nichterfüllung von Vertragsteilen zurückzuführen ist. Die Erfüllung derartiger ideeller Ansprüche setzt jedoch in vielen Fällen eine ethische Grundhaltung seitens der Bank voraus, die sie im eigenen Interesse zu realisieren hat, um aktuell wie auch für kommende Partner und Kunden attraktiv zu sein.

Die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen der Kreditwirtschaft ist die Erfüllung der an sie gerichteten gesellschaftlichen
Anforderungen.

Diese unterliegen naturgemäß einem ständigen Wandel, genauso wie die Wertedebatte eigentlich immer im Fluss ist. Einige sprechen von Wertegewinn, andere von Werteverlust. So gehen heute Bindungen an traditionelle Religionen zurück, während Sekten großen Zuspruch finden; Autoritäten - zuweilen auch Kapazitäten - Hierarchien werden infrage gestellt und nicht länger akzeptiert. Ethische Tugenden gehen verloren; Ansprüche an den Staat nehmen zu. Der Gemeinsinn und die Bereitschaft zum mitmenschlichen Engagement sind auf dem Rückmarsch.
Andere erkennen indes einen positiven Wertewandel. Die Bereitschaft zur Sicherung tragfähiger Lebensbedingungen wie Klimaschutz, Umweltschutz, Schutz des individuellen Lebens nehmen zu; Randgruppen werden toleriert und sind zumindest politisch gesellschaftsfähig. Die Fähigkeit zur kreativen Selbstentfaltung werden stärker genutzt und das eigene Selbstwertgefühl bildet sich stärker aus.
Diesen Lebensstil prägen die Banken mit, indem sie öffentliche Diskurse anbieten, ihre Dialogbereitschaft signalisieren oder ihr Schulungs- und Ausbildungs-potential offensiv einsetzen.

5. Die unternehmensethischen Kernprobleme liegen auf drei verschiedenen Ebenen:

5.1 Bankpolitischer Bereich

Auf dieser Ebene ist es erforderlich, die gesell-schaftlichen Herausforderungen an zu nehmen, d. h. z.B. gesellschaftlich erwünschte Finanz-dienstleistungen anzubieten, Verfahren zur moralischen Produkt- und Verfahrensver-besserungen zu entwickeln und somit ein hohes Akzeptanzmanagement zu demonstrieren, das in der Gesellschaft positiv befürwortet wird. Dies wird bei den Volks- und Raiffeisenbanken (durch den Solidaritäts- und Subsidiaritätsauftrag) und bei den Sparkassen (durch den öffentlichen Auftrag) in Teilen anerkannt. Ethische Bedenken werden hingegen werden zu Reputationsbremsen und gefährden damit den Geschäftserfolg.

5.2 Bankgeschäftlicher Bereich

Im Kundensegment der Banken herrscht für beide Vertragspartner ein hohes Maß an Unsicherheit vor. Dies hängt häufig mit der Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung, der Unvollständigkeit ihrer vertraglichen Ausgestaltung, den Informations-vorsprüngen und den spezifischen Investitionen bzw. den hohen Wechselkosten bei Änderung der Geschäftsbeziehung zusammen.

Unter der Überschrift "Ohnmacht der Kleinen" veröffentlichte der TV am 12.8.01 den Verkauf von T-Aktien durch die Deutsche Bank aufgrund von Insider Tipps. Daraufhin drohte die Deutsche Telekom dem größten deutschen Kreditinstitut mit ernsthaften Konseqenzen:

Was war passiert?

Nur einen Tag nach einer öffentlichen Kaufempfehlung für Großkunden durch die Analyse-Abteilung hatte die Bank 44 Mio Aktien der Deutschen Telekom umplatziert. Sie habe mit dieser unmoralischen Taktik der Aktienkultur in Deutschland eine weitere negative Facette hinzugefügt und ihre Informationsvorsprünge zu Lasten der kleinen Privatanleger ausgenutzt, die bei diesem Placement leer ausgegangen sind. Die DSW hat um Prüfung dieser Vorgänge beim BAWe nachgesucht, um diesen erneuten umstrittenen Verkauf von Aktien durch die Deutsche Bank zu beleuchten.
Auch dieses Handeln wird als ein Beleg dafür gesehen, wieweit die Empfehlungen der Banken mit dem eigenen geschäftlichen unternehmensethischen Vorstellungen in Einklang zu bringen sind. Dem Transparenzgebot bankgeschäftlichen Verhaltens wird damit jedenfalls ein "Bärendienst" erwiesen.
Bei der Deutschen Telekom wird zwar über geschäftspolitische Konsequenzen reflektiert, aber im Hinblick auf die exorbitant hohen spezifischen Investitionen ein Bankwechsel nicht weiter in Erwägung gezogen.

Diese Kundenbindungspotenziale führen zu einer Wechselschwelle, bei deren Überschreitung aus Kostengründen die Kundenloyalität nicht infrage gestellt wird, und bei deren Unterschreitung diese eventuell zu einem Abbau der traditionellen Kundenbeziehungen bzw. zu einem Aufbau mehrfacher Bankbeziehungen führen kann.

Deshalb wird auch die ethische Pflege der Kundenbeziehung zum strategischen Erfolgs-faktor für Banken, um die Vertrauensbasis zu stärken und die eigenen ökonomischen Ratio-nalitäten den Wohlverhaltensaspekten gegenüber der - auch kleineren- Kundschaft zurückzustellen. Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass allen Kundenwünschen vorbehaltlos zuzustimmen ist.

Nur muss in Zukunft die Reputationswirkung auf eigenes Fehlverhalten stärker berücksichtigt und fokussiert werden.

Das Wertesystem und damit auch das Verhalten von Menschen - dies gilt somit auch für Banken und ihren Führungskräften - äußert sich auf drei Ebenen. Die obersten Werte bilden die Leitideen, nach denen sich das eigene Verhalten zu richten hat und dessen "Corpsgeist" sie prägen. In der zweiten Ebene herrscht das Können vor, nämlich die Fähigkeiten zur Umsetzung in ökonomische und ethische Rationalitäten und die dritte Ebene wird bestimmt durch das tatsächliche Tun, Dulden oder Unterlassen.

Ein Beispiel im Bankenvergleich: Beide Banken haben das gleiche Können und die gleichen Mittel. Die eine handelt nach ihren ethischen Vorgaben, einer kollektiven Autonomie und in Verfolg ihres Wertesystems, die andere verzichtet auf Reputationsrückkoppelung und realisiert nur den schnellen Gewinn ohne Rücksicht auf ethische Bedenken. Sie unterscheiden sich lediglich in ihrem Wertesystem, das ihre Handlungen steuert und damit ihr institutionelles Überleben bestimmt. Auf Dauer wird man aber dem ethisch geführten Unternehmen sein Vertrauen schenken und zu ihm vertragliche Beziehungen unterhalten.

5.3 Personeller Bereich

Das Verhältnis der Bank zu den eigenen Mitarbeitern bildet die dritte Ebene, bei der
Interessenkonflikte und Verhaltensunsicherheiten auf beiden Seiten entstehen können. Es bildet zugleich das schwierigste Ethikfeld, weil eine Bank immer der inneren und äußeren Zustimmung eines Mitarbeiters bedarf, um ihr Wertgefüge zu erhalten und in den anderen Beziehungsfeldern zu realisieren.
Hier schließt sich ein weites Betätigungsfeld für Banken an, um das eigene Personal ethisch auszurichten und für ein bankeigenes Wohlverhalten gegenüber allen Gruppen zu sorgen: Schaffung von Leitideen mit einem entsprechenden Normenkatalog und Verhaltens-kodex, ethisch geprägte Vergütungs- und Beurteilungssysteme, Vorbildfunktion des Managements durch moralische Führung im Sinne von Werte setzen und Werte pflegen. Wer keine Werte hat und lebt, handelt für den Augenblick und blendet den Gedanken des schöpferischen Wachsens und Werdens unseres Daseins aus.
Entscheidend ist also im Umgang mit Mitarbeitern ein adäquater Mix aus ethischen Anreizen und integrativem Managementansätzen.

6. Empfehlungen für ein Ethikmanagement

Ein konzeptioneller Rahmen sollte drei verschiedene Dimensionen umfassen:

6.1 die materiell-inhaltliche Gestaltung

Sie umfasst alle Ziele, Strategien, Normen und Tugenden, d.h. Haltungen, nach denen sich eine Bank ausrichtet, ihre Geschäftspolitik orientiert und ihr Wertesystem prägt.
Innerhalb des Zielsystems muss das Ziel ethischer Akzeptanz gleichrangig neben den üblichen betriebswirtschaftlichen Maximen Bedeutung haben.

Die entsprechende inhaltliche Dokumentation muss über die Definierung von Ethikkodices erfolgen unter Berücksichtigung des Werteuniver-salismus und des Werterelativismus.

6.2 Die instrumentell-methodische Dimension

Neben der inhaltlichen Planung bedarf es zur Steuerung eines wirksamen Ethikmanagements in einer Bank auch eines effizienten Controllings
der ethischen Aktivitäten.
Das soll zwar nicht heißen, dass die Wahrung gesellschaftlicher Verantwortung und die ethische Positionierung des Unternehmens zwingend eine Erfolgssteigerung nach sich zieht aber umgekehrt ist ebenso evident, dass diese sich auch nicht nachteilig auf Position, Rang und Namen des Instituts und damit auf seinen unternehmerischen Erfolg auswirken. Die Ermittlung eines Return on Ethics steckt in Deutschland noch in den Kinder-schuhen. Vielleicht wäre das ein Auftrag der Kreditwirtschaft an die Bankenforschung die Korrelation zwischen ethischer Ausrichtung und langfristigen Geschäftserfolg wissenschaftlich zu untermauern.

6.3 Die organisatorisch-institutionelle Implementierung

Unternehmensethisches Wohlverhalten kann nur über die Mitarbeiter gelingen. Ihre institutionelle Einbindung in ein integrales gesamthaftes Ethikmanagement ist daher Voraussetzung für eine erfolgreiche ethische Prozess- und Projekt-Organisation. Die kollektive Autonomie als Pendant zur individualethischen Gewissensorien-tierung wird zum wesenhaften Bestandteil einer Vertauenskultur, die sich schwerpunktmäßig in einer positiven Fehlerkultur, offenem Gedanken-austausch, Diskursen und einer transparenten Unternehmenskommunikation niederschlägt.
Jeder Mitarbeiter ist Botschafter seines Unternehmens und damit Repräsentant seines Berufszweiges. Er ist daher in einer beginnenden Compliance-Kultur der eigentliche Fokus für ein erfolgreiches Ethikmanagement.

7. Fazit

Unternehmensethik und Unternehmenserfolg sind keine Gegensätze, sondern nur verschiedene Seiten der gleichen Medaille. Beide Seiten spiegeln den Wert eines Unternehmens wider und beanspruchen daher untrennbare Gültigkeit. Sie sind nicht wie Feuer und Wasser oder wie Profit und Panik, wie manche Zeitgenossen behaupten.

Unternehmensethik äußert sich als ein Bestandteil eines Kultur- und Weltverständnisses, das sich in Ehrfurcht vor dem Leben, menschlicher Solidarität, einer gerechten Wirtschaftsordnung und Toleranz , Glaubwürdigkeit und Wahrhaftigkeit ausweist.

Verantwortbares ethisches Handeln lässt keine Fragen offen, löst Konflikte und macht keine Korrekturen notwendig, das vor dem Ich und der Welt unumstößlich ist. Voraussetzung hierzu ist aber, mit Hilfe der ethischen Analyse eine Vertrauenskultur zu schaffen, die vor allem in dem so wichtigen Netzwerk der Finanzdienstleistungsunternehmen -real und virtuell- einen elementaren Platz einnimmt. Dies setzt des weiteren eine uneingeschränkte Bejahung zur Übernahme einer selbstverpflichtenden Eigenverantwortung voraus, zu der bislang aber nur die wenigsten bereit sind.

Und dennoch, das große Spiel des Lebens veranlasst zum Grundoptimismus. Das Leben hat sich immer weiter entwickelt trotz aller Widrigkeiten und aller unterschiedlicher Lebensformen und stets zu einer Verbesserung der menschlichen Lebensbedingungen geführt.

Ein sicheres Rezept kann es und wird es nicht geben, aber unser Auftrag ist es, die uns anvertraute Welt verantwortungsvoll weiter zu entwickeln und dazu wird auch die unternehmensethische Ausrichtung gerade auch der Banken einen wichtigen Beitrag leisten müssen.

Professor Dr. Joachim Kohlhof